La fine del modello dell’agenzia di registrazione

L'agenzia di registrazione è stata una risposta a due carenze. Realizzare una pubblicità era costoso e lento, quindi il cliente aveva bisogno di una casa piena di persone che potessero realizzarne una. Acquistare media significava telefonare a un rappresentante di un giornale, di una rete o di un'azienda di affissioni, quindi il cliente aveva bisogno di una casa che già lo conoscesse. In cambio, il cliente ha ceduto a un'agenzia tutta la sua pubblicità, per anni, e le ha pagato una parte della spesa. L'accordo aveva senso finché rimanevano le sue due premesse.

Non reggono più. La produzione è abbondante: un brief scritto può diventare un film finito, in tutti i ritagli di cui ha bisogno un piano media, in un pomeriggio. I media vengono acquistati dalle macchine attraverso aste che nessuna relazione può influenzare. E la risorsa che decide se la pubblicità funziona, i dati di prima parte su chi ha acquistato cosa e perché, si trovano all'interno dei sistemi del cliente, dove un'agenzia può solo prenderli in prestito. Un responsabile marketing che firma un nuovo contratto di agenzia in queste condizioni affitta una fabbrica per un prodotto che ora viene realizzato su un laptop e paga l'affitto di un magazzino che il proprietario può mantenere.

Ciò che lo sostituisce non è l’assenza di agenzie. È un sistema pubblicitario di cui il cliente è proprietario, nei propri conti e nei propri contratti, e un diverso tipo di azienda: pagata per costruire il sistema, trasferirlo e poi consigliarlo, piuttosto che per farlo funzionare finché dura il contratto. Questo articolo espone l’argomentazione, la forma del sistema posseduto, il percorso da qui a lì e i modi per sbagliare.

A cosa serviva l'agenzia di registrazione

Per gran parte del secolo scorso la pubblicità è stata un elemento della produzione industriale. Uno spot televisivo aveva bisogno di un regista, una troupe, uno studio, materiale cinematografico, una sala di montaggio e settimane. Una campagna stampa necessitava di fotografi, tipografi e di un reparto di produzione. Nessun cliente al di fuori dei più grandi poteva mantenere quella capacità nell'edificio per i mesi tra una campagna e l'altra, quindi l'agenzia lo ha mantenuto e ha distribuito il costo tra i clienti. I talenti creativi si concentravano nelle agenzie per lo stesso motivo: era lì che si trovava il lavoro.

I media sono stati acquistati a mano. L'inventario è stato venduto da persone, valutato tramite negoziazione e assegnato in base alla forza del rapporto e alla dimensione dell'ordine. Un'agenzia che ha acquistato per molti clienti ha acquistato a prezzi migliori e sapeva cosa era disponibile. Deteneva anche i contratti, le fatture e gli sconti, e veniva pagata con provvigioni sui mezzi che collocava, poi integrate e poi sostituite da trattenute tariffate sul personale assegnato al conto.

Il modello concentrava tutto nelle mani dell'agenzia: le idee, gli asset, i contratti mediatici, la conoscenza del pubblico e la memoria istituzionale di ciò che aveva funzionato. Il cliente ha mantenuto il marchio e il budget. Quella concentrazione era il punto. Era efficiente ed era il motivo per cui una relazione con un'agenzia di registrazione, una volta stabilita, era così difficile da interrompere.

Entrambe le condizioni sono finite

La produzione non è più scarsa

La produzione generativa ha cambiato il costo di una risorsa finita da un budget di studio a un canone di licenza. Concetti, script, immagini fisse e in movimento, voci, modifiche e le decine di varianti richieste da un piano media possono essere prodotti da un piccolo team con gli strumenti giusti, esaminati rispetto a uno standard del marchio e rilasciati attraverso un percorso di approvazione regolamentato. Esistono ancora grandi germogli e contano ancora per il lavoro che li merita, ma sono una scelta piuttosto che un collo di bottiglia. La capacità che un'agenzia aveva perché nessun altro poteva permettersela è ora una capacità che un cliente può installare. L’EU AI Act impone obblighi di divulgazione su alcuni contenuti sintetici e un cliente che possiede la sua linea di produzione può soddisfarli negli strumenti; un cliente che affitta la sua produzione non può vedere se sono stati soddisfatti.

I media vengono acquistati dalle macchine

Ricerca, social, video, media di vendita al dettaglio e la maggior parte dell'inventario display vengono acquistati tramite aste in tempo reale, in account che appartengono a chiunque li abbia aperti. Il prezzo è stabilito dall'asta, non dal pranzo di vendita. Il potere d’acquisto derivante dall’aggregazione dei clienti si è ridotto ai canali in cui l’inventario è ancora venduto dalle persone: alcuni televisione, altri out-of-home, sponsorizzazioni e partnership. Quelli rimangono e sono una frazione di quello che erano.

La risorsa decisiva si è trasferita all'interno del cliente

I dati che fanno funzionare la pubblicità sono di prima parte: chi ha acquistato, chi ha rinnovato, chi ha lasciato, chi ha chiamato il servizio di assistenza e per cosa. Vive nei sistemi commerciali, di servizio e finanziari del cliente. La legge sulla privacy, incluso il GDPR, la revisione della FADP svizzera, la legge sulla protezione dei dati personali della Giordania e le leggi sulla privacy degli Stati Uniti, limita il modo in cui tali dati possono essere raccolti, condivisi e utilizzati e impone l'obbligo all'azienda di cui sono clienti. Gli identificatori di terze parti sono meno disponibili di prima e meno affidabili laddove rimangono. A un'agenzia può essere concesso l'accesso ai dati di prima parte; non può possederlo e non dovrebbe essere il partito a decidere come viene utilizzato. Il baricentro si è spostato e il contratto non lo ha seguito.

Il problema degli incentivi

La commissione sui media premia la spesa. Ogni piano redatto dall'agenzia è scritto da una parte che guadagna di più quando il piano è più grande e al cliente viene chiesto di fidarsi che il piano sia comunque della giusta dimensione. Gli trattenuti calcolati sul personale assegnato premiano un team numeroso e un account complesso e penalizzano l'agenzia per aver reso il lavoro più semplice. Nessuno dei due accordi è disonesto. Entrambe sono strutture in cui la parte che fornisce consulenza su una decisione viene pagata in proporzione a uno dei suoi risultati, e nessun comitato di audit accetterebbe tale struttura da un revisore dei conti o da un consulente in materia di appalti.

Questa struttura può anche ridurre la trasparenza. Se l’agenzia acquista e rivende spazi pubblicitari o riceve sconti da piattaforme e fornitori, il costo per il cliente non coincide con il prezzo di mercato. Se le campagne sono gestite negli account dell’agenzia, il cliente potrebbe non vedere quel prezzo. Quando strategia, produzione e misurazione dipendono dalla stessa agenzia, la relazione al consiglio è redatta dal soggetto valutato.

Chi consiglia l’importo del budget non dovrebbe essere remunerato in proporzione a quell’importo. È un principio di indipendenza da applicare anche alle altre funzioni aziendali.

Un sistema pubblicitario di proprietà del cliente

Un sistema di proprietà del cliente comprende quattro parti. Per ciascuna, la proprietà richiede risorse intestate al cliente, contratti e infrastruttura sotto il suo controllo e continuità operativa quando cambia un fornitore.

Il livello dati è il fondamento. Consent management, server-side tagging, first-party identity and audience construction are built once, with the lawful basis for every flow recorded, and every other component reads from them. The creative system is a production line rather than a department: a standard that says what may be shown, said and claimed per market; una libreria con una cronologia delle versioni; un percorso di approvazione con ruoli denominati; and machine-assisted production behind it, disciplined by a per-job budget and by the same review a hand-made asset would receive. Measurement answers the finance question, which is not what the platform attributed but what the spending caused, in units the board already uses, and it is built by people who do not also spend the budget. Media is bought in the client's accounts, at the price the platform charges, by people whose fee does not move with the total.

Per cosa dovrebbe essere pagata un’azienda

Se il cliente è proprietario del sistema, il ruolo dell'azienda cambia e così anche il suo compenso. Ci sono tre cose per cui vale la pena pagare, in sequenza.

Costruisci. Progettare l'architettura dell'account, il registro del flusso di dati, il modello di misurazione, lo standard creativo e la linea di produzione; sostenerli in nome del cliente; eseguire le prime campagne e i primi esperimenti con budget controllati. Si tratta di un lavoro a progetto con risultati finali, cancelli e un prezzo fisso o limitato e ogni risultato finale viene assegnato al cliente a pagamento.

Trasferimento. Gestisci il sistema con il team del cliente che prende i controlli uno alla volta, da un runbook che nomina ogni attività ricorrente: come pianificare un trimestre, approvare una risorsa, lanciare una campagna, eseguire un test e rispondere a una richiesta dell'interessato. L'impegno è destinato a ridursi. Un'azienda che resiste alla contrazione vi ha detto per cosa sta ottimizzando.

Consigliare. Una volta che il sistema è del cliente, il valore dell'azienda è il punto di vista esterno: la revisione trimestrale di ciò che dice il modello e di ciò che gli esperimenti hanno mostrato, la riprogettazione quando cambia un canale o una regolamentazione, la seconda opinione su un grande investimento creativo, l'audit dei controlli. Si tratta di un acconto, ma piccolo, valutato in base ai consigli e non ai media o all'organico.

Nessuna di queste commissioni varia con l’entità del budget. Questo è il punto.

La transizione per un responsabile marketing

Il percorso da un'agenzia di registrazione a un sistema di proprietà prevede tre fasi e l'ordine è importante.

Prima l'audit. Elenca ogni account, contenitore di tag, pixel, set di dati, contratto e licenza da cui dipende la pubblicità dell'azienda e registra il nome di cui è riportato su ciascuno. Leggi i contratti dei media per l'acquisto principale, gli sconti e la proprietà dei dati. Ricostruire ciò che si può dimostrare che la spesa dell’ultimo anno ha causato, in contrapposizione a ciò che le piattaforme le hanno attribuito. Il risultato è solitamente scomodo e sempre utile. È la linea di base rispetto alla quale verrà giudicato il nuovo sistema e vi dice quanto sei dipendente.

Successivamente disaccoppiare. Separare le funzioni raggruppate dal contratto di agenzia di registrazione: creatività, media, dati e misurazione. Sposta account e contratti a nome dell'azienda oppure aprine di nuovi ed esegui la migrazione. Porre fine agli accordi in cui lo stesso partito pianifica, spende e misura. Insistere affinché ogni tariffa appaia sulla propria riga. Questa fase può essere svolta con l’agenzia in carica, e una buona agenzia aiuterà; la resistenza che incontri è informazione.

Internamente ciò che è strategico, e solo quello. Il livello dei dati, la funzione di misurazione, l’architettura dell’account, lo standard del marchio e della creatività e la pianificazione annuale e trimestrale sono strategici; codificano ciò che l'azienda sa sui propri clienti e ciò che è disposta a dire loro, e dovrebbero essere di proprietà dei dipendenti. Le grandi produzioni, i canali specializzati, la grande idea occasionale e la capacità di slancio sono episodici; acquistarli, dal miglior fornitore per ciascuno, alle condizioni del progetto. L’errore comune è quello di eseguire internamente l’esecuzione e di esternalizzare il giudizio. Dovrebbe essere il contrario.

Quali agenzie funzionano ancora bene e come le strutture interne falliscono

Un argomento onesto riconosce ciò che il vecchio modello faceva e che un sistema posseduto non fa da solo.

Le agenzie concentrano il talento creativo e gli danno una carriera, e le migliori di loro producono idee che un reparto marketing, che vive all'interno dei presupposti dell'azienda, raramente fa. Vedono attraverso categorie e mercati e portano la visione esterna che un team interno perde nel tempo. Gestiscono bene le grandi produzioni, perché lo fanno costantemente. Comprano ancora i canali venduti manualmente meglio di quanto possa fare un cliente. E corrono una sorta di rischio con un'idea che un dipendente, la cui prossima revisione dipende da questo trimestre, ha ragione a evitare. Nessuno di questi ha bisogno di un'agenzia di registrazione. Ciascuno può essere acquistato quando necessario da un cliente che possiede il sistema in cui viene consegnato il lavoro.

L’in-house fallisce in modi prevedibili. Il primo è l'assunzione per l'esecuzione: un team di acquirenti e produttori senza stratega, che diventa un acquirente per le business unit e un cliente per i team di vendita delle piattaforme, la cui consulenza arriva gratuitamente e non è neutrale. La seconda è la misurazione costruita dalle persone che misura, che riproduce il conflitto dell'agenzia all'interno dell'azienda. Il terzo è un team stantio: creativo interno che ha visto per anni un solo marchio e nient'altro. Il quarto è la gestione del debito: un sistema assemblato a partire da ciò che ogni assunto già conosceva, senza architettura di account, senza registro e senza runbook, che è difficile da abbandonare come lo era l’agenzia. Il quinto riguarda lo spostamento dei costi anziché la rimozione, in cui il fermo diventa una linea di conteggio dell'organico e il consiglio si chiede, giustamente, cosa è cambiato. Ognuno di questi viene evitato dalla stessa disciplina: costruire il sistema prima di assumere il team, scrivere il runbook prima di prendere i controlli e mantenere un’azienda fuori dall’edificio il cui compenso non dipende da quanto si spende.

Cosa fare lunedì

1. Richiedi l'elenco di ogni account pubblicitario, contenitore, pixel, set di dati e contratto da cui dipende l'azienda, con il nome su ciascuno. Se l'elenco non può essere prodotto entro la settimana, questa è la prima constatazione.
2. Leggi l'accordo con i media per l'acquisto principale, gli sconti, la proprietà dei dati e i termini di uscita, con l'ufficio legale e gli appalti presenti nella stanza.
3. Chiedete alla finanza cosa può aver causato l'ultimo anno di pubblicità e confronta la risposta con le cifre riportate dalla piattaforma nell'ultimo mazzo dell'agenzia.
4. Decidi quali funzioni sono strategiche per la vostra azienda e saranno di proprietà dei dipendenti, e quali sono episodiche e saranno acquistate in base ai termini del progetto.
5. Commissiona l'audit come un lavoro a prezzo fisso a un'azienda che non acquista media e scrivi nel brief che ogni risultato finale è vostro a pagamento.
6. Stabilisci la data entro la quale ogni conto e contratto sarà intestato alla società e informa l'agenzia in carica, in modo che la transizione sia un piano piuttosto che una sorpresa.