La fin du modèle d’agence de référence

L'agence de référence était une réponse à deux pénuries. Faire une publicité était coûteux et lent, le client avait donc besoin d'une maison pleine de personnes capables d'en faire une. Acheter des médias signifiait téléphoner à un représentant commercial d'un journal, d'une chaîne ou d'une société d'affichage, le client avait donc besoin d'une maison qui le connaissait déjà. En échange, le client donnait à une agence la totalité de sa publicité, pendant des années, et lui versait une partie de ce qu'elle dépensait. L'arrangement avait du sens aussi longtemps que ses deux locaux tenaient.

Ils ne tiennent plus. La production est abondante : un mémoire écrit peut devenir un film fini, dans toutes les récoltes dont un plan média a besoin, en un après-midi. Les médias sont achetés par des machines via des enchères sur lesquelles aucune relation ne peut influencer. Et l'actif qui décide si la publicité fonctionne, les données de première partie sur qui a acheté quoi et pourquoi, se trouve dans les propres systèmes du client, où une agence ne peut que l'emprunter. Un directeur marketing qui signe un nouveau contrat d'agence de référence dans ces conditions loue une usine pour un produit désormais fabriqué sur un ordinateur portable et paie le loyer d'un entrepôt que le propriétaire est autorisé à conserver.

Ce qui la remplace, ce n’est pas l’absence d’agences. Il s’agit d’un système publicitaire que le client possède, dans ses propres comptes et dans le cadre de ses propres contrats, et d’un autre type d’entreprise : on paie pour construire le système, le transférer puis le conseiller, plutôt que pour le faire fonctionner aussi longtemps que dure le contrat. Cet article expose l’argumentation, la forme du système possédé, le chemin qui mène d’ici à là et les moyens de se tromper.

À quoi servait l'agence d'enregistrement

Pendant la majeure partie du siècle dernier, une publicité était un élément de production industrielle. Une publicité télévisée nécessitait un réalisateur, une équipe, un studio, une pellicule, une salle de montage et des semaines. Une campagne d'impression nécessitait des photographes, des compositeurs et un service de production. Aucun client, en dehors des plus grands, ne pouvait conserver cette capacité dans le bâtiment pendant les mois entre les campagnes. L'agence l'a donc conservée et réparti les coûts entre les clients. Les talents créatifs se regroupaient dans les agences pour la même raison : c'était là que se trouvait le travail.

Les médias ont été achetés à la main. Les stocks étaient vendus par des personnes, fixés par négociation et répartis en fonction de la force de la relation et de la taille de la commande. Une agence qui achetait pour de nombreux clients, achetait à de meilleurs prix et savait ce qui était disponible. Elle détenait également les contrats, les factures et les remises, et elle était rémunérée par des commissions sur les supports qu'elle plaçait, complétées ensuite puis remplacées par des honoraires tarifés sur le personnel affecté au compte.

Le modèle concentrait tout entre les mains de l'agence : les idées, les actifs, les contrats médiatiques, la connaissance du public et la mémoire institutionnelle de ce qui avait fonctionné. Le client a gardé la marque et le budget. Cette concentration était le but. C'était efficace, et c'était la raison pour laquelle une relation d'agence de référence, une fois établie, était si difficile à quitter.

Les deux conditions ont pris fin

La production n'est plus rare

La production générative a fait évoluer le coût d'un actif fini d'un budget de studio à un droit de licence. Les concepts, les scripts, les images fixes et animées, la voix, les montages et les dizaines de variantes exigées par un plan média peuvent être produits par une petite équipe dotée des outils appropriés, examinés par rapport à une norme de marque et publiés via un processus d'approbation réglementé. Les grandes pousses existent toujours et comptent toujours pour le travail qui les mérite, mais elles constituent un choix plutôt qu'un goulot d'étranglement. La capacité qu'une agence détenait parce que personne d'autre ne pouvait se le permettre est désormais une capacité qu'un client peut installer. La loi européenne sur l’IA impose des obligations de divulgation sur certains contenus synthétiques, et un client propriétaire de sa ligne de production peut les respecter dans l’outillage ; un client qui loue sa production ne peut pas voir si elles ont été respectées.

Les médias sont achetés par des machines

Les médias de recherche, sociaux, vidéo, de vente au détail et la plupart des stocks d'affichage sont achetés via des enchères en temps réel, sur des comptes appartenant à celui qui les a ouverts. Le prix est fixé par l’enchère et non par le déjeuner de vente. Le pouvoir d'achat issu du regroupement de clients s'est réduit aux canaux où les stocks sont encore vendus par les particuliers : certains canaux de télévision, d'autres d'affichage, de parrainage et de partenariats. Ceux-là restent, et ils ne représentent qu’une fraction de ce qu’ils étaient.

L'atout décisif déplacé à l'intérieur du client

Les données qui font que la publicité fonctionne sont de première partie : qui a acheté, qui a renouvelé, qui a quitté, qui a appelé le service en ligne et pourquoi. Il réside dans les systèmes commerciaux, de services et financiers du client. Les lois sur la protection de la vie privée, notamment le RGPD, la loi suisse révisée sur la protection des données personnelles, la loi jordanienne sur la protection des données personnelles et les lois des États américains sur la protection de la vie privée, limitent la manière dont ces données peuvent être collectées, partagées et utilisées, et imposent cette obligation à l'entreprise dont ils sont clients. Les identifiants tiers sont moins disponibles qu’ils ne l’étaient et moins fiables là où ils se trouvent. Une agence peut avoir accès aux données de première partie ; il ne peut pas en être propriétaire, et ce ne devrait pas être lui qui décide de la manière dont il est utilisé. Le centre de gravité a bougé, et le contrat ne l'a pas suivi.

Le problème des incitations

La Commission sur les médias récompense les dépenses. Chaque plan rédigé par l'agence est rédigé par une partie qui gagne plus lorsque le plan est plus important, et le client est invité à avoir confiance que le plan est néanmoins de la bonne taille. Les honoraires fixés en fonction du personnel affecté récompensent une grande équipe et un compte complexe, et pénalisent l'agence pour avoir simplifié le travail. Aucun des deux arrangements n’est malhonnête. Dans les deux cas, il s’agit de structures dans lesquelles la partie qui conseille sur une décision est rémunérée proportionnellement à l’un de ses résultats, et aucun comité d’audit n’accepterait une telle structure de la part d’un auditeur ou d’un conseiller en achats.

La structure produit également de l’opacité comme sous-produit. Lorsqu'une agence achète des stocks en tant que principal et les revend, ou accepte des remises de la part des plateformes et des fournisseurs, le coût des médias pour le client n'est pas le prix facturé par le marché. Lorsque les campagnes sont détenues par les propres comptes de l'agence, le client ne peut pas du tout voir le prix. Lorsque les stratèges de l'agence informent les producteurs de l'agence et que les planificateurs de l'agence mesurent le résultat, le rapport que reçoit le conseil d'administration a été rédigé par le parti dont il s'agit.

Le parti qui donne des conseils sur la taille du budget ne devrait pas être rémunéré proportionnellement à la taille du budget. Toutes les autres fonctions de l’entreprise respectent déjà cette règle.

Un système publicitaire appartenant au client

Un système détenu comporte quatre parties, et la propriété signifie quelque chose de spécifique pour chacune : l'actif est au nom du client, sur le contrat du client, dans l'infrastructure du client, et il continue de fonctionner même lorsqu'un fournisseur est supprimé.

La couche de données est la base. La gestion du consentement, le marquage côté serveur, l'identité de première partie et la construction de l'audience sont construits une seule fois, avec la base légale pour chaque flux enregistré et tous les autres composants lisent à partir de ceux-ci. Le système créatif est une chaîne de production plutôt qu'un département : une norme qui dit ce qui peut être montré, dit et revendiqué par marché ; une bibliothèque avec un historique des versions ; un chemin d'approbation avec des rôles nommés ; et une production assistée par machine derrière, disciplinée par un budget par travail et par le même examen que recevrait un actif fabriqué à la main. La mesure répond à la question financière, qui n’est pas ce que la plateforme attribue mais ce que les dépenses ont provoqué, dans les unités que le conseil d’administration utilise déjà, et elle est construite par des personnes qui ne dépensent pas également le budget. Les médias sont achetés dans les comptes des clients, au prix facturé par la plateforme, par des personnes dont les honoraires ne varient pas avec le total.

Pour quoi une entreprise devrait-elle être payée

Si le client est propriétaire du système, le rôle de l'entreprise change, tout comme ses honoraires. Il y a trois choses qui valent la peine d’être payées, dans l’ordre.

Construire. Concevoir l'architecture du compte, le registre des flux de données, le modèle de mesure, le standard créatif et la chaîne de production ; les défendre au nom du client ; mener les premières campagnes et les premières expérimentations avec des budgets maîtrisés. Il s'agit d'un travail de projet avec des livrables, des portes et un prix fixe ou plafonné, et chaque livrable est attribué au client contre paiement.

Transfert. Faites fonctionner le système avec l'équipe du client prenant les contrôles un par un, à partir d'un runbook qui nomme chaque tâche récurrente : comment planifier un trimestre, approuver un actif, lancer une campagne, exécuter un test et répondre à une demande de la personne concernée. L’engagement est conçu pour diminuer. Une entreprise qui résiste au rétrécissement vous a expliqué pourquoi elle optimisait.

Conseiller. Une fois que le système appartient au client, la valeur de l'entreprise est le regard extérieur : la revue trimestrielle de ce que dit le modèle et de ce que les expériences ont montré, la refonte lorsqu'un canal ou une réglementation change, le deuxième avis sur un investissement créatif important, l'audit des contrôles. Il s'agit d'un montant modeste, évalué en fonction des conseils et non des médias ou des effectifs.

Aucun de ces frais ne varie avec la taille du budget. C'est tout l'intérêt.

La transition pour un directeur marketing

Le chemin d’une agence de référence vers un système détenu comporte trois étapes, et l’ordre compte.

Auditez d’abord. Répertoriez tous les comptes, conteneurs de balises, pixels, ensembles de données, contrats et licences dont dépend la publicité de l'entreprise, et enregistrez le nom qui figure sur chacun. Lisez les contrats médias pour l'achat du principal, les remises et la propriété des données. Reconstituez ce que les dépenses de l’année dernière peuvent avoir causé, par opposition à ce que les plateformes leur ont attribué. Le résultat est généralement inconfortable et toujours utile. C’est la référence par rapport à laquelle le nouveau système sera jugé, et elle vous indique à quel point vous êtes dépendant.

Découplez ensuite. Séparez les fonctions regroupées par le contrat d'agence de référence : création, médias, données et mesure. Déplacez les comptes et les contrats au nom de l'entreprise, ou ouvrez-en de nouveaux et migrez. Mettre fin aux arrangements dans lesquels le même parti planifie, dépense et mesure. Insistez pour que chaque frais apparaisse sur sa propre ligne. Cette étape peut être réalisée avec l’agence en place, et une bonne agence sera utile ; la résistance que vous rencontrez est une information.

En interne ce qui est stratégique, et seulement ça. La couche de données, la fonction de mesure, l'architecture du compte, la norme de marque et de création, ainsi que la planification annuelle et trimestrielle sont stratégiques ; ils codent ce que l'entreprise sait de ses clients et ce qu'elle est prête à leur dire, et ils devraient appartenir aux employés. Les grandes productions, les chaînes spécialisées, les grandes idées occasionnelles et les capacités de pointe sont épisodiques ; achetez-les auprès du meilleur fournisseur pour chacun, selon les conditions du projet. L’erreur courante consiste à confier l’exécution à l’interne et à externaliser le jugement. Ce devrait être l’inverse.

Quelles agences réussissent encore et comment l'in-houseing échoue

Un argument honnête reconnaît ce que l’ancien modèle faisait et qu’un système détenu ne peut pas faire par lui-même.

Les agences concentrent les talents créatifs et leur donnent une carrière, et les meilleurs d'entre eux produisent des idées qu'un service marketing, vivant selon les propres hypothèses de l'entreprise, fait rarement. Ils voient l’ensemble des catégories et des marchés, et apportent le point de vue extérieur qu’une équipe interne perd au fil du temps. Ils gèrent bien les grandes productions, car ils le font constamment. Ils achètent toujours les chaînes vendues manuellement mieux qu’un client. Et ils prennent une sorte de risque avec une idée qu'un salarié, dont la prochaine évaluation dépend de ce trimestre, a raison d'éviter. Aucun de ceux-ci n’a besoin d’une agence officielle. Chacun peut être acheté en cas de besoin, par un client propriétaire du système dans lequel le travail est livré.

L’in-houseing échoue de manière prévisible. La première est l'embauche pour l'exécution : une équipe d'acheteurs et de producteurs sans stratège, qui devient preneur d'ordres pour les business unit et client pour les équipes commerciales des plateformes, dont les conseils arrivent gratuitement et ne sont pas neutres. La seconde est la mesure construite par les personnes qu'elle mesure, qui reproduit le conflit de l'agence au sein de l'entreprise. La troisième est une équipe obsolète : des créatifs internes qui ont vu une seule marque pendant des années et rien d'autre. Le quatrième est la dette d’outillage : un système assemblé à partir de ce que chaque employé savait déjà, sans architecture de compte, sans registre et sans runbook, aussi difficile à quitter que l’était l’agence. Le cinquième est le coût déplacé plutôt que supprimé, où le montant des honoraires devient une ligne d'effectif et le conseil d'administration demande, équitablement, ce qui a changé. Chacun de ces éléments est évité par la même discipline : construisez le système avant d'embaucher l'équipe, rédigez le runbook avant de prendre les commandes et gardez une entreprise à l'extérieur du bâtiment dont les honoraires ne dépendent pas de combien vous dépensez.

Que faire lundi

1. Demandez la liste de chaque compte publicitaire, conteneur, pixel, ensemble de données et contrat dont dépend l'entreprise, avec le nom sur chacun. Si la liste ne peut être produite dans la semaine, c'est le premier constat.
2. Lisez l'accord médiatique concernant l'achat du principal, les remises, la propriété des données et les conditions de sortie, avec les aspects juridiques et d'approvisionnement dans la salle.
3. Demandez aux finances ce que la dernière année de publicité peut avoir causé et comparez la réponse avec les chiffres rapportés par la plateforme dans la dernière présentation de l'agence.
4. Décidez quelles fonctions sont stratégiques pour votre entreprise et seront détenues par les employés, et lesquelles sont épisodiques et seront achetées selon les conditions du projet.
5. Commandez l'audit sous la forme d'un travail à prix fixe auprès d'une entreprise qui n'achète pas de médias et écrivez dans le mémoire que chaque livrable vous appartient contre paiement.
6. Fixez la date à laquelle chaque compte et contrat sera au nom de l'entreprise et informez-en l'agence en place, afin que la transition soit un plan plutôt qu'une surprise.