Das Ende des Agency-of-Record-Modells

Die Agency of Record war eine Antwort auf zwei Engpässe. Eine Werbung zu machen war teuer und zeitaufwändig, daher brauchte der Kunde ein Haus voller Leute, die eine Werbung machen konnten. Der Kauf von Medien bedeutete, einen Vertriebsmitarbeiter einer Zeitung, eines Senders oder einer Plakatfirma anzurufen. Der Kunde brauchte also ein Haus, das ihn bereits kannte. Im Gegenzug überließ der Kunde einer Agentur über Jahre hinweg die gesamte Werbung und zahlte ihr einen Anteil an den Ausgaben. Die Vereinbarung machte Sinn, solange die beiden Räumlichkeiten bestanden.

Sie halten nicht mehr. Die Produktion ist reichlich vorhanden: Aus einem schriftlichen Auftrag kann innerhalb eines Nachmittags ein fertiger Film werden, und zwar in allen Ausschnitten, die ein Medienplan benötigt. Medien werden von Maschinen über Auktionen gekauft, auf die keine Beziehung Einfluss hat. Und der Vermögenswert, der darüber entscheidet, ob Werbung funktioniert, die First-Party-Daten darüber, wer was und warum gekauft hat, liegt in den eigenen Systemen des Kunden und kann von einer Agentur nur ausgeliehen werden. Ein Chief Marketing Officer, der unter diesen Bedingungen einen neuen Agenturvertrag unterzeichnet, mietet eine Fabrik für ein Produkt, das jetzt auf einem Laptop hergestellt wird, und zahlt Miete für ein Lagerhaus, das der Vermieter behalten darf.

Was es ersetzt, ist nicht das Fehlen von Agenturen. Es handelt sich um ein Werbesystem, das der Kunde auf eigene Rechnung und mit eigenen Verträgen besitzt, und eine andere Art von Firma: Man bezahlt dafür, das System aufzubauen, zu übertragen und dann zu beraten, anstatt es so lange zu betreiben, wie der Auftrag reicht. In diesem Artikel werden das Argument, die Form des eigenen Systems, der Weg von hier nach dort und die Möglichkeiten, etwas falsch zu machen, dargelegt.

Wozu die Agentur der Aufzeichnung diente

Die meiste Zeit des letzten Jahrhunderts war eine Werbung ein Teil der industriellen Produktion. Für einen Fernsehwerbespot brauchte man einen Regisseur, ein Team, ein Studio, Filmmaterial, einen Schnittraum und Wochen. Für eine Printkampagne brauchte man Fotografen, Schriftsetzer und eine Produktionsabteilung. Kein Kunde außer dem allergrößten konnte diese Kapazität in den Monaten zwischen den Kampagnen im Gebäude behalten, also behielt die Agentur sie und verteilte die Kosten auf die Kunden. Kreative Talente sammelten sich aus dem gleichen Grund in Agenturen: Dort war die Arbeit.

Medien wurden von Hand gekauft. Der Lagerbestand wurde von Personen verkauft, die Preise wurden ausgehandelt und auf der Grundlage der Stärke der Beziehung und des Auftragsumfangs zugeteilt. Eine Agentur, die für viele Kunden einkaufte, kaufte zu besseren Preisen und wusste, was verfügbar war. Es verfügte auch über die Verträge, Rechnungen und Rabatte und wurde durch Provisionen auf die von ihm platzierten Medien bezahlt, später ergänzt und dann durch Honorare ersetzt, die auf das dem Konto zugewiesene Personal berechnet wurden.

Das Modell konzentrierte alles in den Händen der Agentur: die Ideen, die Vermögenswerte, die Medienverträge, das Publikumswissen und das institutionelle Gedächtnis dessen, was funktioniert hatte. Der Kunde behielt die Marke und das Budget. Diese Konzentration war der Punkt. Es war effizient und es war der Grund dafür, dass es so schwer war, eine Beziehung zu einer Agentur zu verlassen, sobald sie einmal hergestellt war.

Beide Bedingungen sind beendet

Die Produktion ist nicht mehr knapp

Durch die generative Produktion sind die Kosten für ein fertiges Asset von einem Studiobudget zu einer Lizenzgebühr geworden. Konzepte, Skripte, Stand- und Bewegtbilder, Sprachaufnahmen, Bearbeitungen und die Dutzenden von Varianten, die ein Medienplan erfordert, können von einem kleinen Team mit den richtigen Werkzeugen erstellt, anhand eines Markenstandards überprüft und über einen geregelten Genehmigungsweg freigegeben werden. Es gibt immer noch große Triebe und sie sind immer noch wichtig für die Arbeit, die sie verdienen, aber sie sind eher eine Wahl als ein Engpass. Die Kapazität, über die eine Agentur verfügte, weil sie sich sonst niemand leisten konnte, ist nun eine Fähigkeit, die ein Kunde installieren kann. Das EU-KI-Gesetz sieht Offenlegungspflichten für einige synthetische Inhalte vor, und ein Kunde, der Eigentümer seiner Produktionslinie ist, kann diese in den Werkzeugen erfüllen; Ein Kunde, der seine Produktion vermietet, kann nicht sehen, ob diese erfüllt wurden.

Medien werden von Maschinen gekauft

Such-, Social-, Video- und Einzelhandelsmedien sowie der Großteil des Display-Inventars werden über Auktionen in Echtzeit auf Konten gekauft, die demjenigen gehören, der sie eröffnet hat. Der Preis wird durch die Auktion festgelegt, nicht durch das Verkaufsessen. Die Kaufkraft, die durch die Bündelung von Kunden entstand, ist auf die Kanäle geschrumpft, über die die Bestände immer noch von Menschen verkauft werden: einige über Fernsehen, einige außer Haus, Sponsoring und Partnerschaften. Diese bleiben bestehen, und sie sind nur noch ein Bruchteil dessen, was sie einmal waren.

Der entscheidende Vermögenswert wanderte im Inneren des Kunden

Die Daten, die dafür sorgen, dass Werbung funktioniert, stammen aus erster Hand: Wer hat gekauft, wer hat verlängert, wer ist gegangen, wer hat die Service-Hotline angerufen und wofür. Es lebt in den Handels-, Dienstleistungs- und Finanzsystemen des Kunden. Datenschutzgesetze, einschließlich der DSGVO, des überarbeiteten Schweizer Datenschutzgesetzes, des jordanischen Datenschutzgesetzes und der Datenschutzgesetze der US-Bundesstaaten, schränken die Art und Weise ein, wie diese Daten gesammelt, weitergegeben und verwendet werden dürfen, und erlegen die Verpflichtung dem Unternehmen auf, dessen Kunden sie sind. Identifikatoren von Drittanbietern sind weniger verfügbar als früher und dort, wo sie verbleiben, auch weniger zuverlässig. Einer Agentur kann Zugriff auf First-Party-Daten gewährt werden; Sie kann es nicht besitzen, und es sollte nicht die Partei sein, die darüber entscheidet, wie es verwendet wird. Der Schwerpunkt hat sich verschoben, und der Vertrag ist ihm nicht gefolgt.

Das Anreizproblem

Provision für Medienprämienausgaben. Jeder Plan, den die Agentur schreibt, wird von einer Partei geschrieben, die mehr verdient, wenn der Plan größer ist, und der Kunde wird gebeten, darauf zu vertrauen, dass der Plan dennoch die richtige Größe hat. Retainer, die auf zugewiesenem Personal basieren, belohnen ein großes Team und einen komplexen Account und bestrafen die Agentur dafür, dass sie die Arbeit vereinfacht. Keine der Vereinbarungen ist unehrlich. Bei beiden handelt es sich um Strukturen, bei denen die Partei, die bei einer Entscheidung berät, im Verhältnis zu einem ihrer Ergebnisse bezahlt wird, und kein Prüfungsausschuss würde diese Struktur von einem Wirtschaftsprüfer oder Beschaffungsberater akzeptieren.

Die Struktur erzeugt als Nebenprodukt auch Opazität. Wenn eine Agentur als Auftraggeber Inventar kauft und es weiterverkauft oder Rabatte von Plattformen und Anbietern akzeptiert, entsprechen die Medienkosten des Kunden nicht dem Preis, den der Markt verlangt. Bei agentureigenen Accounts mit Kampagnen ist der Preis für den Kunden überhaupt nicht ersichtlich. Während die Strategen der Agentur die Produzenten der Agentur informieren und die Planer der Agentur das Ergebnis messen, wurde der Bericht, den der Vorstand erhält, von der Partei verfasst, um die es geht.

Die Partei, die über die Höhe des Budgets berät, sollte nicht im Verhältnis zur Höhe des Budgets vergütet werden. Jede andere Funktion im Unternehmen lebt bereits nach dieser Regel.

Ein Werbesystem, das der Kunde besitzt

Ein eigenes System besteht aus vier Teilen, und Eigentum bedeutet für jeden etwas Spezifisches: Der Vermögenswert befindet sich im Namen des Kunden, im Vertrag des Kunden, in der Infrastruktur des Kunden und funktioniert weiter, auch wenn ein Lieferant entfernt wird.

Die Datenschicht ist die Grundlage. Einwilligungsverwaltung, serverseitiges Tagging, First-Party-Identität und Zielgruppenkonstruktion werden einmal erstellt, wobei die Rechtsgrundlage für jeden Datenfluss aufgezeichnet wird und jede andere Komponente daraus liest. Das kreative System ist eher eine Produktionslinie als eine Abteilung: ein Standard, der festlegt, was pro Markt gezeigt, gesagt und beansprucht werden darf; eine Bibliothek mit Versionsgeschichte; ein Genehmigungspfad mit benannten Rollen; und dahinter steckt eine maschinengestützte Produktion, diszipliniert durch ein Budget pro Auftrag und durch die gleiche Bewertung, die ein handgefertigtes Produkt erhalten würde. Die Messung beantwortet die Finanzfrage, bei der es sich nicht um das handelt, was die Plattform zuschreibt, sondern darum, was die Ausgaben verursacht haben, in Einheiten, die der Vorstand bereits verwendet, und sie wird von Leuten erstellt, die nicht auch das Budget ausgeben. Medien werden auf den Konten des Kunden zu dem von der Plattform berechneten Preis von Personen gekauft, deren Gebühr sich nicht mit dem Gesamtbetrag ändert.

Wofür ein Unternehmen bezahlt werden sollte

Wenn der Kunde Eigentümer des Systems ist, ändert sich die Rolle des Unternehmens und damit auch sein Honorar. Es gibt drei Dinge, für die es sich nacheinander lohnt, zu bezahlen.

Bauen. Entwerfen Sie die Kontoarchitektur, das Datenflussregister, das Messmodell, den kreativen Standard und die Produktionslinie. setzen Sie sie im Namen des Kunden ein; Führen Sie die ersten Kampagnen und ersten Experimente mit kontrollierten Budgets durch. Hierbei handelt es sich um Projektarbeit mit Liefergegenständen, Gates und einem festen oder begrenzten Preis, und jeder Liefergegenstand wird dem Kunden bei Zahlung zugewiesen.

Übertragen. Betreiben Sie das System, während das Team des Kunden nacheinander die Kontrolle über ein Runbook übernimmt, das jede wiederkehrende Aufgabe benennt: wie man ein Quartal plant, einen Vermögenswert genehmigt, eine Kampagne startet, einen Test durchführt und eine Anfrage einer betroffenen Person beantwortet. Das Engagement soll schrumpfen. Ein Unternehmen, das sich der Schrumpfung widersetzt, hat Ihnen gesagt, wofür es optimiert.

Beraten. Sobald das System dem Kunden gehört, ist der Wert des Unternehmens die Außenansicht: die vierteljährliche Überprüfung dessen, was das Modell sagt und was die Experimente gezeigt haben, die Neugestaltung, wenn sich ein Kanal oder eine Regulierung ändert, die zweite Meinung zu einer großen kreativen Investition, die Prüfung der Kontrollen. Dabei handelt es sich um einen Honorarvorschuss, allerdings nur in geringem Umfang, dessen Preis auf der Beratung und nicht auf den Medien oder der Mitarbeiterzahl basiert.

Keine dieser Gebühren ändert sich mit der Größe des Budgets. Das ist der springende Punkt.

Der Übergang zum Chief Marketing Officer

Der Weg von einer eingetragenen Behörde zu einem eigenen System besteht aus drei Phasen, und die Reihenfolge ist wichtig.

Zuerst prüfen. Listen Sie jedes Konto, jeden Tag-Container, jedes Pixel, jeden Datensatz, jeden Vertrag und jede Lizenz auf, von denen die Werbung des Unternehmens abhängt, und notieren Sie, wessen Name jeweils darauf steht. Lesen Sie die Medienverträge für Hauptkäufe, Rabatte und das Eigentum an Daten. Rekonstruieren Sie, was die Ausgaben des letzten Jahres nachweislich verursacht haben und was die Plattformen ihnen zuschrieben. Das Ergebnis ist meist unangenehm und immer nützlich. Es ist die Grundlage, an der das neue System gemessen wird, und es zeigt Ihnen, wie abhängig Sie sind.

Als nächstes entkoppeln. Trennen Sie die Funktionen, die im Agenturvertrag gebündelt sind: Kreativ, Medien, Daten und Messung. Übertragen Sie Konten und Verträge auf den Firmennamen oder eröffnen Sie neue und migrieren Sie. Beenden Sie Vereinbarungen, bei denen dieselbe Partei plant, ausgibt und Maßnahmen durchführt. Bestehen Sie darauf, dass jede Gebühr in einer eigenen Zeile erscheint. Diese Phase kann mit der etablierten Agentur durchgeführt werden, und eine gute Agentur wird dabei helfen; Der Widerstand, auf den Sie stoßen, ist Information.

Inhouse, was strategisch ist, und nur das. Die Datenschicht, die Messfunktion, die Account-Architektur, der Marken- und Kreativstandard sowie die Jahres- und Quartalsplanung sind strategisch; Sie verschlüsseln, was das Unternehmen über seine Kunden weiß und was es ihnen zu sagen bereit ist, und sie sollten den Mitarbeitern gehören. Große Produktionen, Spezialkanäle, gelegentlich große Ideen und Kapazitätsspitzen sind episodisch; Kaufen Sie sie vom jeweils besten Lieferanten zu Projektbedingungen. Der häufigste Fehler besteht darin, die Ausführung intern durchzuführen und die Beurteilung auszulagern. Es sollte umgekehrt sein.

Welche Agenturen noch gut abschneiden und woran Inhousing scheitert

Eine ehrliche Argumentation erkennt an, was das alte Modell getan hat, was ein eigenes System von selbst nicht kann.

Agenturen bündeln kreative Talente und geben ihnen Karriere, und die besten von ihnen bringen Ideen hervor, die eine Marketingabteilung, die sich an den Annahmen des Unternehmens orientiert, selten schafft. Sie haben einen Blick über Kategorien und Märkte hinweg und bringen den Blick von außen mit, den ein internes Team mit der Zeit verliert. Sie managen große Produktionen gut, weil sie es ständig tun. Sie kaufen die von Hand verkauften Kanäle immer noch besser ein, als es ein Kunde tun könnte. Und sie gehen mit der Vorstellung, dass ein Mitarbeiter, dessen nächste Bewertung von diesem Quartal abhängt, zu Recht meiden sollte, eine Art Risiko ein. Nichts davon benötigt eine zuständige Behörde. Jedes kann bei Bedarf von einem Kunden gekauft werden, der Eigentümer des Systems ist, in das die Arbeit geliefert wird.

Das In-Housing scheitert auf vorhersehbare Weise. Das erste ist die Einstellung von Mitarbeitern für die Ausführung: ein Team aus Einkäufern und Produzenten ohne Strategen, das zum Auftragsnehmer für die Geschäftsbereiche und zum Kunden für die Vertriebsteams der Plattformen wird, dessen Beratung kostenlos und nicht neutral ist. Bei der zweiten handelt es sich um eine Messung, die von den Personen, die sie misst, erstellt wird und den Konflikt der Agentur innerhalb des Unternehmens reproduziert. Das dritte ist ein veraltetes Team: interne Kreative, die seit Jahren nur eine Marke kennen und nichts anderes. Der vierte Punkt ist die Werkzeugverschuldung: ein System, das aus dem besteht, was jeder Mitarbeiter bereits wusste, ohne Kontoarchitektur, ohne Register und ohne Runbook, das genauso schwer zu verlassen ist wie die Agentur. Beim fünften Punkt handelt es sich um eine Kostenverschiebung und nicht um eine Streichung, wobei der Vorschuss zu einer Personalzahllinie wird und der Vorstand fairerweise fragt, was sich geändert hat. Jedes davon wird durch die gleiche Disziplin vermieden: Bauen Sie das System auf, bevor Sie das Team einstellen, schreiben Sie das Runbook, bevor Sie die Kontrolle übernehmen, und unterhalten Sie eine Firma außerhalb des Gebäudes, deren Honorar nicht davon abhängt, wie viel Sie ausgeben.

Was tun am Montag?

1. Fordern Sie eine Liste aller Werbekonten, Container, Pixel, Datensätze und Verträge an, von denen das Unternehmen abhängig ist, und geben Sie jeweils den Namen an. Wenn die Liste nicht innerhalb der Woche erstellt werden kann, ist dies die erste Feststellung.
2. Lesen Sie die Medienvereinbarung für Haupteinkäufe, Rabatte, Dateneigentum und Ausstiegsbedingungen, wobei Recht und Beschaffung im Raum stehen.
3. Fragen Sie die Finanzabteilung, was das letzte Werbejahr nachweislich bewirkt hat, und vergleichen Sie die Antwort mit den von der Plattform gemeldeten Zahlen im letzten Agenturdeck.
4. Entscheiden Sie, welche Funktionen für Ihr Unternehmen von strategischer Bedeutung sind und den Mitarbeitern gehören, und welche nur episodisch sind und zu Projektbedingungen erworben werden.
5. Beauftragen Sie die Prüfung als Festpreisarbeit bei einem Unternehmen, das keine Medien kauft, und schreiben Sie in den Auftrag, dass alle Leistungen gegen Bezahlung Ihnen gehören.
6. Legen Sie das Datum fest, bis zu dem jedes Konto und jeder Vertrag auf den Namen des Unternehmens läuft, und informieren Sie die bestehende Agentur, damit der Übergang eher ein Plan als eine Überraschung ist.